在不到一年时间里，以Michael Garvey为首，乐土组建了一支国际一流的CDMO团队。去年10月，我们联合新华社隆重举办了乐土Bio-CDMO全球启动仪式，一举打响了业界影响力。仅仅几个月时间，已成功与多家生物医药企业签订合作意向书或服务协议，订单总额数亿元。

在春节前举行的乐土年会上，Michael Garvey亲自主持，邀请了数位来自不同国家、在CDMO行业有着多年从业经验的重量级嘉宾，以“如何做成世界级CDMO企业”为主题，举行了一个具有指导性的专题论坛。

关于建设世界级CDMO企业，各位嘉宾提出了哪些宝贵的建议？下面我们共分三期，分享他们的职业经验和行业洞见，先睹为快，敬请期待。

嘉宾简介

Ronald Marchesani

Ronald Marchesani 在制药、生物制品/生物类似药和疫苗领域有47年经验，具有丰富的质量管理经验，曾任职三星生物（Samsung Biologics）、阿尔法泰（Alvotech）和夏尔生物、ID生物（Shire Biologics/ID Biomedical）。

Paul Andrea

Paul Andrea 在生物制药领域从业25年以上，负责药品生产的大型制造设施、供应链和监管许可，曾任职基因泰克公司（GenenTech）、三星生物（Samsung Biologics），随后在美国成立TAF公司，从事咨询业务。

Travis Pysar

Travis Pysar 有25年生物行业的从业经历，曾任职于美国的渤健（Biogen）公司、韩国的三星生物（Samsung Biologics）和赛默飞世尔（Thermo Fisher，中国），主要负责生产和工艺优化相关的工作。

Ken Liang

Ken Liang 来自上海安及义，具有10年生物制药行业产品技术销售、BD和市场营销经验，10年生物制药工艺工程经验。

Pankaj Gour

Pankaj Gour 在生物医药行业的从业时间已接近20年，主要从事MSAT（生产科学与技术）、GMP合规生产等工作，曾任职龙沙（Lonza）、诺华（Novartis）、赫升瑞 (Hospira，辉瑞旗下公司 )、Wockhardt（印度公司）等著名生物医药企业。

论坛实录——嘉宾介绍

Michael Garvey：本次论坛，我们有幸邀请到来自世界各国的嘉宾，他们在这个行业有20年到50年不等的从业经历。热烈欢迎他们的到来。同时，我们今天还邀请到上海安及义的专家Ken来参加我们的论坛，一起探讨如何建立世界第一的CDMO企业。

我跟各位嘉宾有多年合作经历。我与Paul在20年前就认识，那时一起建成了基因泰克（GenenTech）的大厂房，产能有36万升。后来跟Ronald、Travis等，一起将三星生物建成了韩国最大CDMO基地，现在市值已达到400亿美元。

Ronald Marchesani：正如Michael所说，我在制药、生物制品/生物类似药和疫苗领域有47年经验，具有丰富的质量管理经验。我现在是全职的高级顾问，也兼任一些其他公司的顾问，在许多中型的生物科技公司担任首席顾问。

我在一些大型生物公司，包括三星生物（Samsung Biologics）、阿尔法泰（Alvotech）和夏尔生物、ID生物（Shire Biologics/ID Biomedical）等担任过质量高管，跟各国各地区的监管机构有过合作经历，比如美国的FDA、欧洲的EMA、英国的MHRA、韩国的MFDS以及台湾的TFDA。

另外，我还跟各国政府部门比如美国国防部、英国国防部、加拿大国防部等在生物防御疫苗方面有过合作经历，比如说第二代天花疫苗，在战略药品库存等方面也有过合作经历。

Michael Garvey：Ronald现在也在跟德国BI公司合作，准备在上海申请FDA的审批。

Paul Andrea：我在生物制药领域从业25年以上，负责药品生产的大型制造设施、供应链和监管许可。我在基因泰克公司工作了18年，2012年受Michael邀请加入韩国三星生物，主要负责注册法规方面的工作，与监管机构对接。2018年回到了美国成立了TAF公司，开始了咨询业务。

Michael Garvey：有个药物叫赫赛汀，是罗氏的一款非常重磅的抗癌药物，在中国20年的时间里销量处于垄断的地位，之后还出现了很多赫赛汀的仿制药。赫赛汀目前为止都是治疗乳腺癌最有效的药品。而Paul参与了推动赫赛汀第一批商业化生产。

Travis Pysar：我在这个行业有25年的从业经历，最开始在美国渤健（Biogen）工作，后来到三星生物，最后加入了赛默飞世尔（中国），从业经历主要涉及生产和工艺优化相关的工作。

Michael Garvey：Travis即将加入乐土，他丰富的从业经验。加入乐土后，他将负责1.5万升大罐的生产，帮助我们一起走向全球化。

Ken Liang：安及义从2012年开始发展，最开始做生物制药相关的设备，我们看到了整个行业的演变。一开始很多客户往一次性反应器方向发展，当时我们的生意特别不好，因为大家都去做一次性的生产线。

但后来发现当真正走向商业化生产的时候，还是需要不锈钢反应器，因为成本效益更高，性价比更高，而且可以把平均每克药物的成本降到最低。最近国内共有8个上万升规模的生物反应器项目，我们做了其中6个。希望我们能发挥自身经验，更好地服务乐土。

我在安及义主要负责销售和研发，希望除了利用现有反应器技术服务好客户之外，未来能够做下一代生物反应器，它会有更好的投入产出比，有更好的工艺，同时智能化也使得我们未来的工厂可以不需要那么多的工作人员。今天也很高兴能够来到现场能够支持到本次论坛，希望我分享的经验对各位能有所帮助。

Michael Garvey：来自上海安及义的Ken是我们今天论坛的特殊嘉宾，安及义帮助我们在中国境内生产关键设备——反应器，让我们可以利用国内的技术而不是依赖于国外进口的技术。同时他们也能帮助我们推进建设周期，从而更快实现商业化生产。

Pankaj Gour：到目前为止我在生物医药行业的从业已经接近20年，在新加坡、欧洲、印度等国家和地区的著名生物医药企业从事MSAT（生产科学与技术）、GMP合规生产等工作，任职过的公司包括龙沙（Lonza）、诺华（Novartis）、赫升瑞（Hospira，辉瑞旗下公司）、Wockhardt（印度公司）。

Michael Garvey：感谢各位的精彩分享，接下来我们进行下一环节，一起探讨如何建成世界级的CDMO企业。

Michael Garvey：首先由Ronald和大家分享和探讨“如何建立达到国际标准的质量体系”。

Ronald Marchesani：质量方面主要包括以下几个要素。第一是建立起合规体系，符合国内外监管机构的要求，包括中国的NMPA、美国的FDA、欧洲的EMA 等等。第二是建立起高效的质量管理体系，包括文件层级体系、内部合规培训项目等。第三是进行全流程质量运营监控。第四是成立QA（质量保证）团队，进行内外部审计、质量风险管理、客户支持等。第五是完善QC（质量控制）实验室，进行环境监测、设施设备监测、材料、半成品、成品测试等。第六是完善质量工程，支持工艺验证工作。

Michael Garvey：接下来由Paul给我们分享和探讨“如何打造全球化商业生产规模”。

Paul Andrea：要打造全球化商业生产规模，第一是建立达到国际标准的质量体系，这一点刚才Ronald已经分享过；第二是打造世界领先的工程和工艺开发能力，以满足国内外各大药企需求；第三是满足客户工艺放大需求，并且提供个性化服务；第四是在商业化生产阶段形成产能规模，降低生产成本，从500L的生物反应器放大到5000L或者15000L，为客户提供具有成本效益的解决方案。

Michael Garvey：在此我想问Ken一个问题：我们在成为全球化的商业CDMO的过程中，有什么经验可以分享给我们，尤其是在原液（DS）生产的生物反应器等设备方面，有什么可以从其他公司借鉴的经验，或者说我们和其他公司存在什么区别？

Ken Liang：这些年我们一直在跟客户一起学习进步。最近我们了解到，现在世界各地的企业都强调要快速把工厂建立起来，但是现在全球供应链存在很大的问题，所以企业的策略都是在尽快去抢资源。我们虽然作为供应商，但有的客户也在竞争我们的资源。如果我们不能快速订购设备，那么整个项目的周期就会落后，所以我们会尽早把采购做在前头。最近我们有一个2万升和一个1.5万升的项目，因为采购的脱节，导致项目周期拖的很长，建厂出现了“卡脖子”的难题，影响了公司重资投入的项目进度。

第二个问题是生物反应器，因为我们主营反应器，它是给细胞提供生长环境的设备。我们以往国内的客户，包括我们自己，对表征都不够重视，我们相信表征接下来会变的至关重要。尤其是做CDMO，我们怎么证明我们的反应器给细胞提供的生长环境等同于客户以前使用的反应器所提供的。我们需要采取科学的方法论和科学的研究与测试方法，这样可以避免未来法规的挑战。

第三个问题是，国内以前做抗体的项目，大家忽略了原液的存储运输问题，特别是当我们要做全球供货的时候，这些原液怎么样运输成了问题。当然，不同公司都有各自的处理的策略，我们也可以提供支持，但是最好能在正常的档期内梳理出来，例如，有多少原液是以冷藏的方式或者冷冻的方式存储；要建设什么样温度的冷库；我们未来的运输怎么去做验证等等。这些都是我们正在建造的这些大型项目特别缺乏讨论的关键点。这些关键点未来会更重要，因为当原液一旦做成制剂，就要开始计算制剂的保质期。如果能够延长原液的生命周期，会对产品带来很大的效益。

Michael Garvey：你刚才提到，有的客户出现延期，有的延期甚至超过一年，那么我们乐土跟其他的客户存在什么不同？我们为什么有信心保证不延期？

Ken Liang：首先，在跟Michael的接触过程中，我对乐土的项目非常有信心，原因主要有两点。其一是我们感受到的是乐土内部决策效率非常高。这一点是我们现在国内很多的一些药企，特别是一些新的药企所看不到的。这不是外部问题，而是内部问题。

比如说我们现在有个项目，从我们开始招标到签合同，拖了四个月，对这种无谓的时间浪费，我们觉得很心痛。在工厂建设阶段，采购流程把整个项目交期延后了。他们这么做无非是为了所谓的财务和公司流程的投标一定要符合所谓的上市公司准则，导致效率大大降低，虽然说合规是好事，但在这里损失的绝对不只是这四个月的时间和设备的费用。

目前我们感受到了乐土的执行效率非常高，我们也很愿意在这个过程中积极配合。第二点，往往有时候有的客户交期能拖一年，是因为除了内部决策的问题之外，还有一个原因是他们没有方向。比如生产线，设备要用在哪里，需要多大表达量，下游设备需要几个周期，以及未来预计可能会存在什么样的风险。他们对此并不清晰，所以导致整个项目的周期很延后。

但是就目前我跟乐土的交流来看，乐土团队对这一点非常的清晰，我们不需要做很多长时间的交流，乐土团队已经把我们通常会跟国内客户讨论很久的问题提前准备好，这样效率就非常的高。所以说我觉得对乐土的项目非常有信心。成人版快手app

当然，对于大型复杂的项目，偶尔会遇到一些小问题，导致一定延迟。但由于是大型复杂的项目，人人都不是万能的，我们也会有一些没有考虑到的地方。有时候可能是我们的问题，也有可能是客户的问题，希望在这种时候双方是保持通过讨论来解决问题的态度，而不是互相指责。我们要互相包容，以共同携手前进为目的，这样对我们的项目效率会有很大的提升。

Michael Garvey：正如刚才Ken所说，我们必须非常清楚我们需要做的是什么，否则技术问题可能导致12个月的延期，尤其是这些小问题。有时候一些小问题小改变，往往会造成大的改变或者是大的延期。细节上的管理非常重要，要把时间计划排好，推动所有人追赶工期。最后想问Ken一个涉及工程方面的问题，Ken对我们的工程进度表有什么印象，我们工程进度表与其他公司有什么区别？

Ken Liang：我们其实也有一点遗憾，因为在时间计划方面，我们并没有完全能够满足乐乐土期望的时间，因为乐土的时间计划是我们经历过所有大型项目里最短的。通常情况下12个15,000 升的生产线，在欧洲国家可能要4~5年，在我们国家可能要3~4年。

在2~3年的时间内完成对于没有经验的人来说是不可能的。但是在乐土，我们目前看来是很有可能的。因为有经验的团队知道怎么样去抓重点，抓方向。

举个例子，刚才有嘉宾也提到，在建厂过程当中，什么时候需要质量的体系来介入，需要QA介入审核所有的文件，这个时间节点的选择很关键。如果太早会耽误我们的时间，如果太晚就会导致我们前期建设的一些文件达不到国际法规部门的要求。

还有一种可能存在的问题，就是我们国内有很多项目，在正常的周期里，一个大型项目可能只有几个人，没有负责工程生产的人参与，可能QA的前期也没有参与。未来如果要做国际化，这会是一个灾难。

但是在乐土，我们会清晰地发现，目前的团队的构架很合理，我们的反应器采购的项目早期，核心人员包括CEO、工程负责人、生产负责人、QA负责人，还有各个团队都已经就位。他们之间可以形成一个很好的闭环，对后面所有需要做的事情可集体沟通汇报。

因此，我觉得乐土项目应该没有任何问题，是我们两年来最合理的一个项目。并且这样一个团队提出这样一个周期，我们并不觉得不可能，而是大有可能的，同比起我们国内的很多的项目来说的话，好得太多。

Michael Garvey：接下来请Travis讨论一下关于工程生产方面的问题，因为他之前在渤健（Biogen）、三星、赛默飞世尔等大型药企有大量生产的经验。在不锈钢反应罐和一次性反应罐的选择之间，他有什么建议？因为据我们所知，目前国内大多数公司都还在使用一次性反应罐，那我们现在要转为不锈钢反应罐，对我们客户、对于乐土，有什么建议。

Travis Pysar：在使用不锈钢反应罐的时候，我们可以明显的感觉到相关风险能够得到控制，尤其是产能的问题，还有技术转移问题，同时成本也有大幅下降，因为不锈钢反应罐生产的量可以大很多，所以能够给客户带来收益。

Michael Garvey：感谢各位的精彩分享。接下来我们进行问答环节。

Michael Garvey：现在进入问答环节，这里我们列出了几个问题，然后与各位嘉宾就这几个问题展开讨论。第一个问题：在我们选择CDMO合作伙伴的时候，主要的考虑因素是什么？

Ronald Marchesani：我们最应该考虑的是注册法规、合规以及质量方面的问题，对方是否能达到要求。

Travis Pysar：除了质量方面以外，还要考虑技术转移，也就是在技术转移方面做得怎么样，速度怎么样，能不能达到客户的要求。

另外刚才提到，在生产过程中会涉及到很多高科技的设备，所以也要考虑产线员工有没有经过足够的培训来操作这些设备。

再者是透明度的问题，也就是在整个合作的过程中是否足够透明，足够坦诚。

最后是要建立起客户的信任，因为只有客户信任，他们才会把我们的项目交给合作伙伴来做。

Pankaj Gour：最主要是产品的生命周期，因为CMO和CDMO有一定差别。做CDMO的时候，很重要的一点是理解客户的具体的需求，比如，如果客户想尽快把产品推向市场，有什么更好的工艺开发的办法可以更快地做到这一点成人版快手app。因为CDMO的产能规模通常比较大，所以在做技术转移方面，要和客户做好充分沟通，平衡各方面问题，争取更早实现商业生产，为客户创造效益。

Michael Garvey：最后我补充一下个人见解，我认为在选择一家第三方的合作伙伴的时候，更像是选择一桩婚姻，也就是两家人聚在一起，要考虑相互之间有没有信任，人品怎么样，家人的素质怎么样，相互之间是否足够了解。

对于公司也是一样，我们要考虑这家公司是否符合我们的文化，各方面是否能谈到一块儿。而且据我们所知，企业间的合作不是几年后就会结束，合作期限取决于产品周期，比如罗氏、基因泰克，他们很多合作项目都是10年、20年、30年。

嘉宾补充：跟客户之间的关系确实如此，我们需要持续的相互给对方反馈，保持良好的长期关系。如果是短期，婚姻没有办法持续下去，所以我们看的是长期。

Michael Garvey：这一点非常重要，这决定了一家公司未来成败与否，很多从业人员都非常专注，很多年都在做一件事，比如李康博士就是专注于做PD-1，他做了很长时间，当然这也改变了他的人生，让他取得了成功。所以一家公司与另外一家公司合作是情感之间的连接，就像婚姻一样，需要相互之间的信任与专注。

Michael Garvey：第二个问题：要成功实现技术转移，最关键的几个因素是什么？

Pankaj Gour：我认为有两个方面至关重要，第一点当然是技术，包括技术知识和技术团队；第二点是非技术方面，主要包括项目管理，我认为这两点是同等重要的。技术转移包括技术经验的转移，双方之间的技术团队要进行深入交流讨论，涉及到整个生产周期。这个过程需要很多人员参与，因为涉及到很多方面，包括讨论原料的问题、技术分工、生产问题等等，需要技术方面和非技术方面相互融合，让所有的相关人员都参与进去。

Ronald Marchesani：我认为最重要的一点是人员要非常专业，因为要理解整个工艺开发的背景，要了解相关注册法规等等，所以在技术转移的过程中，CDMO的团队人员无论是QA也好、QC也好、其他技术人员也好，都要非常专业，要有相关的专业经验。

Travis Pysar：我认为除了刚才各位提到的点之外，还要理解客户的不同的需求，就像刚才说的婚姻一样，不同婚姻里不同的人有不同的需求，所以说我们要了解客户在整个工艺转移的过程独特的需求，然后来进行定制化的工艺转移安排。

Michael Garvey：第三个问题：对于跟踪和提高客户满意度，与客户维持长期合作关系，你有什么建议？

Paul Andrea：我想分享两点，第一是我们要保证产品以最高质量标准来生产，同时满足客户和病人的需求。另外一点，合作过程中存在问题，要对客户保持始终透明，我们越透明，客户就能够越信任我们，我们就越有机会保持长期友好的合作关系。

Ronald Marchesani：除了刚才提到的保证产品质量及解决问题以外，我们还要保持跟客户的长期的合作关系，而且这种合作关系不应仅仅停留于合同之间的甲方和乙方的关系，而是应该保持良好的伙伴关系，因为我们要寻求的是长期的合作。

Pankaj Gour：我想补充一点，在技术转移之后，我们就进入到了商业生产阶段，在商业生产时要注意遵守GMP规则以及技术操作流程，然后同时也保持相关的灵活性，这样通过这一系列的措施可以和客户建立互相信任的关系。

Michael Garvey：刚才几位嘉宾的分享都非常有道理，我补充一点：我们在跟客户签订了合作协议之后，合同条款内容实际是我们需要达到的最低要求。但是我们能不能做的更多？

比如当我们买了一些很贵重的物品，比如一辆车，偶尔开去4s店进行保养，如果店员跟我们说，这一次保养是免费的，非常抱歉给您造成这样的麻烦，我们给您安排了一辆豪华轿车送您先回去，或者说给您安排一个酒店房间让您先住着，等我们保养完之后再把车交给您。

如果我们能做到这一点会怎么样？对于客户体验，我们可以变负面为正面，主动告知客户，向客户承认我们的问题，然后解决问题，提升服务。如果没有问题，那么我们把现状做到更好，从而来保持跟客户之间长期友好的合作关系。

Michael Garvey：最后一个问题：在建成世界级CDMO企业的过程中学到最深刻的经验是什么？

Ken Liang：我想分享的其实也是刚才Michael强调的和客户的长期关系。主要说两点，第一是国际CDMO企业有一个原则，就是对任何一条生产线，都有备份的生产线。

比如说龙沙在新加坡、美国、瑞士的2000升、6000升、2万升的生产线都有同样规模的备份生产线，并且尽量找同样的供应商，这样在项目转移的过程当中，可以避免大的法规变更。不论客户任何时间有生产需求，至少有两处生产设施可以满足。

后来药明生物也采取了同样的策略，叫做全球双厂战略，这样能让他们与客户保持很紧密的关系。德国BI公司和默沙东已经在奥地利建成两个工厂，其中一个新的疫苗CDMO工厂是有史以来欧洲最大的工厂，这种信任程度绝对不是通过合同来维系的。

Paul Andrea：我想要分享的经验是“不要做出过度的承诺”。我们在服务的过程中总是有可能遇到各种各样的问题和麻烦，我们需要给自己相应的缓冲时间来解决这些问题。然后在缓冲的时间里可以与客户进行沟通合作，然后高效地解决问题，高效的应对挑战。

Ronald Marchesani：我认为主要是要满足客户的期望，因为不同的客户有不同的期望，我们在做CDMO的时候，要想尽办法去充分满足客户的期望。

Travis Pysar：我认为我们要有质量意识，也就是要知道我们质量要求在什么地方，我们在申请中国、欧洲、美国相关的监管机构审批的时候，要非常清楚我们的质量体系是怎么样的，这样我们才能满足监管的要求，才能满足验证的需要，才能找到更多供应商，然后创造更多价值。

Pankaj Gour：我认为是要保持灵活度，也就是说每一个项目之间都存在不同，所以说我们要始终保持灵活，保证能够应对不同的产品，不同的生产需要，不同的市场的环境。

Michael Garvey：对我而言，最深刻的经验是，所有人都在学习，包括我自己，所以在合作的过程中要保持谦虚和宽容。

当时我们在三星在做技术转移的时候，客户提出在我们的产线看到了逆转录病毒。根据我们的经验，这是不可能的，但是我们没有明说，而是礼貌委婉地说根据我们的经验，逆转录病毒是看不到的，不过我们可以取样送给第三方机构进行检测，结果检测也证明没有逆转录病毒。这种做法不光给客户保留了颜面，也展示了我们的专业态度和经验，同时也与客户建立了更深的信任感。

以上就是论坛的全部内容，感谢论坛的各位嘉宾以及参会合伙人。